El Gerente General de Manos del Uruguay, Rodolfo Gioscia, elegido MBA Destacado 2012 por sus pares egresados del postgrado, habló en diciembre de 2012 de su trayectoria profesional, de la importancia de la formación académica para la conducción de empresas y de la responsabilidad en la conducción de las empresas.
-¿Cómo ha sido su trayectoria en los negocios?
-La mayor parte de mi desarrollo inicial fue en la empresa de mi familia, el Palacio de la Música, pero que en el año 97 se vendió a otro grupo de empresarios. La había fundado mi tío abuelo, invitó a su hermano, mi abuelo, a formar parte del negocio y ahí se generó una empresa que durante 78 años fue de la familia Gioscia, participando tres generaciones en la misma. Esa experiencia me dio la ventaja de poder acceder al mundo los negocios ya desde pequeño.
Cuando me preguntan cuándo empecé en el rubro de las empresas familiares, respondo: cuando tenía seis o siete años y acompañaba a mi padre, que iba a ver cómo iban las ventas; así me empecé a acercar desde el punto de vista afectivo, con lo bueno y lo malo que tiene.
En determinado momento entendí que tenía que formarme profesionalmente, no podía quedarme solo con ser parte de una familia empresaria. Entonces decidí hacer, aquí en la universidad, la Licenciatura en Gerencia y Administración.
-¿Por qué decidieron vender la empresa de la familia?
-Se lo atribuyo a muchos factores. Dificultades de relacionamiento entre los socios, ya estamos hablando de muchos primos. La diversidad de intereses y de expectativas hace difícil poder alinearlos. Se puede lograr y hay herramientas para ello, pero en ese momento no supimos hacerlo.
También había otros factores, como lo que estaba ocurriendo con el entorno de la música, donde la piratería era muy grande. Hoy me pone muy contento que el Palacio de la Música está en el mercado y bien, aún sin ser de mi familia, porque aprendí a querer lo que hago y a sentirme orgulloso de haber formado parte de esa organización.
En ese momento estaba estudiando, formándome sobre la realidad de las empresas familiares, asistiendo a seminarios, leyendo libros, tratando de entender la problemática de la empresa familiar. De hecho actualmente soy Catedrático Asociado de Dirección de Empresas Familiares aquí en la universidad y soy profesor de la materia Empresas Familiares en la Licenciatura en Gerencia y Administración y en Contador Público, y de dirección de Empresas Familiares en el MBA.
Es una realidad que conozco en carne propia, la conozco habiendo asesorado a empresas familiares y desde el punto de vista académico.
Mientras estudiaba decidí que quería ser un buen gerente. De mi padre aprendí valores fundamentales: tratar de reunirte con los mejores, apoyar a la gente en la cual creés, ser consistente como sos, respetar a todos: fueron pilares que me ayudaron a formarme como persona. Mi padre era un buen empresario, muy intuitivo, con una visión comercial muy buena, con capacidad de liderazgo, pero no tenía una formación en management. Yo entendía que para ser un buen gerente había que formarse también académicamente.
En 1998 ingresé en un proceso de selección para un gerente general en Manos del Uruguay, y fui seleccionado
Tenía un desafío muy grande, porque la organización estaba muy golpeada desde el punto de vista económico financiero, tenía problemas muy importantes de posicionamiento y el foco de los negocios era muy poco claro. Era una realidad muy distinta a la que yo conocía. Y ahí es donde empecé a notar la importancia de la formación, que es la que permite extrapolar tus conocimientos a distintas organizaciones.
Entré a un negocio del cual yo no conocía nada, en el que tenía que alinear un montón de actores sumamente complejos con expectativas muy diferentes como son las artesanas que trabajan en el interior del país, el personal técnico que hace las muestras, la gente que se ocupa del área comercial en el mercado local y el internacional, las diseñadoras que trabajan para aquí, las que se ocupan de diseñar para Estados Unidos y Europa y los clientes internacionales.
¿Cómo hago para alinear todo eso? El resultado es que una prenda que hace una señora en Fraile Muerto con sus manos, termina en la Quinta Avenida o en Londres. Para lograrlo me tuve que apoyar en mis conocimientos y en mi experiencia.
En determinado momento decidí reenfocar el negocio de Manos del Uruguay. Irlo alejando de la idea del negocio textil puro y acercarlo al de marca y diseño. Antes era una organización orientada a la producción, que producía algo y lo trataba de vender; luego pasó a ser una organización orientada al cliente, que investigaba lo que los clientes querían y en función de lo que se podía hacer, trataba de cumplir con eso.
El siguiente paso fue fidelizar esa relación con los clientes. En el mercado local, hoy Manos del Uruguay es una marca emblemática, una marca país.
-¿Cómo se logra esa fidelidad?
-La fidelidad nunca es total, pero en la medida en la que establecés un compromiso y cumplís, cumplís, cumplís, cumplís no solo con la entrega, sino también con la calidad, Manos del Uruguay empezó a apoyar a los departamentos de diseño de empresas muchísimo más grandes. A mí me enorgullece enormemente ver a diseñadoras de Manos del Uruguay interactuando absolutamente de igual a igual con diseñadoras de Ralph Lauren o de Marc Jacobs.
Yo armo equipos comprometidos para trabajar fomentando el desarrollo de las personas, no siendo yo el techo de la organización. Si alguien tiene ideas mejores, que desafíe a las mías. Si esas ideas me convencen las voy a apoyar.
En determinado momento entendí que necesitaba ser un mejor gerente, por eso decidí hacer el MBA [comenzó a cursarlo en el año 99]. Quería acceder a contacto e interrelación no solo con profesionales y docentes de primer nivel como los que hay en la facultad, sino también con compañeros de estudios que vienen de backgrounds totalmente distintos a los míos. Enriquecerme con perspectivas de personas que están en negocios totalmente diferentes.
Hay una tendencia, en algunos gerentes, de rodearse de personas que son muy afines en todo; indudablemente entiendo que uno debe estar con personas con las que comparte los valores esenciales, pero sin dejar de lado a gente con muchísima capacidad, sin encerrarte en una sola visión de las cosas.
Si yo me reúno con gente que piensa igual que yo en todo, ¿qué es lo nuevo que va a salir de ahí? Poco. Capaz que puedo hacer mejor las cosas que estaba haciendo, pero acá lo que tenemos que lograr es innovación, lograr espíritu emprendedor en las personas que están dentro de la organización, no solo del gerente general.
-Además de las perspectivas de personas que llegaban de otros tipos de negocios, ¿qué fue lo más importante que le brindó el MBA?
-Me dio distintas herramientas de análisis, mejores herramientas de planificación estratégica, mejores herramientas de diagnóstico. Me fortaleció en áreas en las cuales no era tan fuerte. Me enriqueció en una perspectiva global, me dio una visión global de los negocios.
Lo recomiendo muy especialmente, porque al ser un programa que tiene un muy fuerte respaldo académico en cuanto a bibliografía y autores, se complementa muy bien con los casos de estudio. Hay una orientación muy fuerte hacia los negocios, con los pies muy sobre la tierra. Eso permite ver rápidamente formas de aplicar esas herramientas en el quehacer cotidiano.
-¿Qué considera que debe tener un buen gerente?
-No hay una vara para medirlo, obviamente hay que obtener resultados. Yo creo que un buen gerente debe tener una muy clara visión de cómo trabajar con las personas y debe promover el liderazgo dentro de la organización. Eso es imprescindible cuando hay que generar cambios, cuando hay que formar equipos motivados.
Y una cosa que para mí es muy importante es hacer que la organización no dependa demasiado del ejecutivo top. En la medida en que tú generás equipos de trabajo potentes, la dependencia del ejecutivo top disminuye, y eso es más seguro para la organización. Primero, porque siempre puede pasarle algo a esa persona. Segundo, porque las conducciones de ese estilo muy individual suelen hacerse bajo un modelo no replicable.
Por eso a mí me interesa la generación de valor a largo plazo, y tengo más probabilidades de lograrlo armando equipos potentes. Para formar esos equipos, debo tener mucha capacidad de interrelación y de liderazgo, acompañado de una clara perspectiva de negocios, de planeamiento estratégico, de análisis de diagnóstico de la realidad.
-Cambiando de tema, ¿cómo tomó haber recibido este premio?
-Quedé muy contento. Es un reconocimiento muy importante. Me fue otorgado por votación de mis pares, de los egresados del MBA de todas las generaciones, lo cual le da mucho valor. Además, es una escultura de Ricardo Pascale, un artista muy reconocido, es muy bonita y disfruto mucho haberla recibido.
-¿Considera que fue un premio a su trayectoria?
-Sí, a la trayectoria y seguramente quienes me eligieron tuvieron en cuenta el haber transformado una organización emblemática del Uruguay, llevándola a mercados de primer nivel.
-¿Qué busca trasmitirle a sus alumnos de las carreras de grados y del MBA?
-Más allá de la formación en los aspectos puntuales de las materias, trato de brindarles herramientas para que sean buenos gerentes, buenos directores, buenos líderes de empresas. Que entiendan que están en Uruguay, que es un país con una fragmentación social muy grande, por lo que debemos hacer que las empresas hagan un mejor país. Todos los uruguayos tenemos derecho a estar bien.
Entrevista publicada en diciembre de 2012