"No podría haber mejor momento para fomentar la innovación"

El Dr. Jaime Alonso Gómez, profesor invitado de la Escuela de Postgrados de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, habló de los desafíos de las escuelas de negocios de América Latina, de las habilidades que deben tener los nuevos líderes y de los cambios en el modelo de negocios. También analizó la situación económica actual. “Uruguay tiene que definir cuál va a ser su apuesta estratégica”, dijo.

-¿Cómo comenzó su vínculo con la Universidad ORT Uruguay?

-Mi vínculo comenzó hace cerca de 20 años, cuando conocí a Gastón Labadie (Decano de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales) y a Jorge Grünberg (Rector de la universidad) en diferentes congresos internacionales. Tuvimos una relación entre académicos muy agradable y, hace 18 años, me invitaron a dictar un curso. Posteriormente nos vimos en varios congresos. Hace unos meses regresé como invitado y ahora estoy aquí por tercera ocasión.

-¿Cuál es el principal desafío para las escuelas de negocios latinoamericanas a la hora de fomentar la innovación?

-La primera tiene que ver con cambiar la mentalidad de los profesores. Los profesores estamos más orientados a cumplir con un contenido académico en algunas disciplinas como las finanzas, la contabilidad, o el mercadeo, y somos menos entusiastas en fomentar el pensamiento creativo. Estamos más orientados a enseñar cuando en realidad deberíamos desarrollar capacidades de aprendizaje, generar una cultura de innovación en las escuelas de negocios. También es importante trabajar en el conocimiento y las experiencias de aprendizaje entre las disciplinas: finanzas con impuestos, recursos humanos con estrategia. Debemos tratar de emular la vida de las organizaciones, por ejemplo: más que hablar de administración de mercadotecnia y de cadenas de suministros, deberíamos hablar de mercados y clientes. Entonces, el segundo desafío es diseñar los planes de estudio emulando la realidad y no como tradicionalmente lo hemos hecho, organizando el plan en términos de disciplinas académicas. Y tercero, hacer apuestas estratégicas. Crear oportunidades que desarrollen la curiosidad intelectual, tener dinámicas de aprendizaje que sean intelectualmente demandantes, innovadoras e internacionales.

-Dada la crisis que se vive en Europa, ¿es un momento propicio a nivel regional para fomentar la innovación?, ¿en qué medida puede influir la crisis?

-No podría haber mejor momento para fomentar la innovación. Es el momento de pensar fuera de la caja de confort, de explorar nuevas maneras y nuevas maneras significa innovación. Debemos pensar en romper el paradigma tradicional de hacer negocios. Creo que no hay mejor momento para hablar de innovación que los tiempos de crisis.

-Ha hablado de la motivación de los empleados de las empresas, ¿qué rol juega ésta en lo que refiere al modelo de negocios?

-El modelo de negocios es cómo se configura una empresa, cómo se articula, para entregar una propuesta de valor, aquello por lo cual el cliente está dispuesto a pagar. Por ejemplo, tomemos un caso muy conocido a nivel mundial, que es la cadena de tiendas de Startbucks Coffee. Sus empleados, los que le preparan el café a uno cuando llega a la tienda, son accionistas de la compañía. Entonces, más que empleados son asociados, reciben beneficios de salud y tienen canales de comunicación abierta con ellos todo el tiempo. En el caso de los proveedores, a todos los que cultivan el café en Colombia, Brasil y en otros países, les regresan un 5 por ciento de las compras en escuelas y clínicas para los hijos. Por lo que los cultivadores les van a dar los mejores granos de café del mundo, porque se preocupan por ellos.

La manera en que Starbucks Coffe diseña su modelo de negocios hace que yo felizmente (como cliente) pague 50 veces el costo de fabricación del café, porque lo que vende es una experiencia de compra y consumo alrededor del estilo de vida de los clientes. Entonces, definitivamente la motivación de los empleados es fundamental en las experiencias innovadoras como la de Startbucks Coffee.

-¿Qué conocimiento espera brindarle a los alumnos en su visita?

-Básicamente son tres grandes temas. Los paradigmas de competitividad están cambiando de manera significativa en el mundo. Hace 20 años no teníamos el factor China, ni el factor India, ni la crisis económica de Europa, no habíamos tenido el problema tremendo económico-financiero de 2008, 2009 y 2010, procesos de integración en Europa, en Norteamérica y en el Cono Sur. Entonces, dado que han cambiado las condiciones y el contexto de competitividad de las empresas, el primer tema que vamos a compartir es las nuevas reglas y expectativas de competitividad de cualquier empresa de cualquier región. El segundo tema es cómo se organiza una empresa para poder configurar una serie de actividades que se manifiesten en entregar valor al cliente final. Y el tercer tema tiene que ver con el aspecto de liderazgo individual. Los líderes tenemos que aprender las habilidades para operar en la economía del conocimiento.

-¿Cuáles son esas habilidades?

-Lo que requiere un líder para operar con ventaja y de manera diferencial es, primero, versatilidad multicultural. No sólo ser capaz de hablar dos o tres idiomas, hablar la lengua extranjera es algo muy positivo, pero no suficiente. También debo tener la capacidad de entender los usos y costumbres de cada cultura. Cuando yo hablo inglés tengo que aprender a hacerlo de acuerdo a la cultura de los canadienses, americanos, británicos, a los de Singapur o a los de Nueva Zelandia. Segundo, habilidad para hacer lo complejo, simple. Tenemos que entender que la economía mundial ya no es sólo geográfica o geopolítica, ahora hablamos de otras dimensiones como la tecnología, la economía, la energía, y los aspectos sociales y ecológicos. El mundo se volvió más complejo, más interdependiente y, desde luego, más global. Por lo tanto, uno no puede aprovechar las oportunidades del futuro con los conocimientos del pasado.

Quienes estamos por encima de los 30 años nos tenemos que preguntar cuánto de lo que aprendimos en el pasado nos sirve para el futuro, y la verdad es que no mucho. Tres, capacidades de diseño. En el pasado diseñar productos y servicios era suficiente, ahora tenemos que aprender a diseñar experiencias de compra y consumo y desde luego modelos de negocio. Cuatro, ser responsable de aquello a lo que me comprometo. En los países de América Latina uno dice: “Sí, voy a ponerme las pilas y tirar para adelante”, pero así no funcionan las cosas, uno tiene que ser responsable de sus promesas. Cinco, tener sentido de urgencia. La velocidad, en la economía del conocimiento, es más importante que la precisión. No estoy diciendo que la precisión sea igual a cero, pero en el pasado el pez grande se comía al chico, en el presente y futuro, el pez más veloz le gana al grande. Seis, preparar a su sucesor y esto, en particular en las empresas familiares, no está sucediendo de manera natural. Siete, no sólo tengo que ser adaptable al cambio, sino también anticiparme y generar conductas pro activas. Todas estas son nuevas habilidades que antes no era necesario aprender. Y voy a agregar otras. La capacidad para comunicarme a través de historias, no sólo hablar de la parte financiera, sino metáforas, crear visiones de futuro. Y la última, en todos los procesos en los que se compromete un líder, debe ser ético.

-¿Se podría decir que la crisis estadounidense fue una crisis ética que derivó en lo económico?

-No sólo en Estados Unidos, sino en el mundo, lo que hizo la crisis fue evidenciar que el paradigma de negocios ya no era suficiente, que necesitábamos un cambio dramático en la manera de hacer negocios en el mundo. Estamos migrando de un paradigma de hacer negocios financieramente hablando, a un paradigma de cinco “P”: people, planet, profit, peace and prosperity. ¿Qué quieren decir estas cinco “P”? People quiere decir que uno debe ser socialmente responsable con toda la gente que se beneficia de las actividades de la compañía. Planet, la parte ecológica, los ríos, el aire, no contaminar. Profit, definitivamente debe haber ganancia. Peace and prosperity, la empresa debe ser un agente de cambio que genere procesos de paz y de prosperidad en las comunidades donde crece.

-¿Considera que se aprendió la lección con esta crisis?

-Yo creo que ha habido cambios dramáticos gracias a la crisis. Ha habido aprendizaje y, sobre todo, estamos explorando maneras innovadoras de competir en el mundo.

-Cuando hablaba de los cambios, ¿a cuáles se refería específicamente?

-Por ejemplo, ahora estamos hablando de compañías como Walmart, que antes hacían sus compras con una mentalidad global. Ahora están buscando comprar las frutas, las verduras, las hortalizas, los perecederos, en las regiones donde tienen sus tiendas y supermercados. Se está fomentando un proceso que genere riqueza en las comunidades locales. Otro ejemplo de esta gran compañía es que está pidiendo a todos sus proveedores de equipos electrodomésticos que sean 30 por ciento más efectivos en el uso de la energía. La pregunta es ¿puede Walmart cambiar el mundo? Claro que sí. Walmart vendió 420 mil millones de dólares. El PIB (Producto Interno Bruto) de Uruguay es en términos aproximados de 50 mil millones de dólares. Walmart es ocho veces más grande que la economía del Uruguay, 16 veces más grande que la del Paraguay. Tiene el impacto, el tamaño, el volumen para hacer un cambio. Pero también hay otras compañías, como Bimbo, de México, como Arcor, de Argentina, Nacional de Chocolates e ING, de Colombia. Todas ellas han modificado su modelo de negocios.

-¿Estos cambios se debieron a la crisis?

-Yo creo que la crisis provocó y generó un cambio, pero se veía venir. Los que observamos la vida de las organizaciones, los estilos de liderazgo, inferimos un movimiento de cambio que se inició a mitad de los 90, donde la empresa y el empresario se hacen cada vez más conscientes de la responsabilidad social.

-¿Considera que vamos por buen camino?

-Las bases para un cambio estructural en los negocios ya están puestas. Estamos viendo la emergencia de una cantidad de empresas alrededor del nuevo modelo de negocios. Por ejemplo, está surgiendo una industria de servicios para la cuarta edad, gente de más de 80 años. La expectativa de vida para las personas que hoy tienen 25 años puede llegar a ser de más de 90, yo creo. Entonces, cómo va a ser su vida de los 80 a los 98 años, cómo se van a sostener. Hace 30 años la expectativa de vida era de 65, 70 años. En un futuro cercano van a tener que cambiar los fondos de pensiones, la edad de la jubilación. Estamos viendo una serie de macro tendencias sociales y tecnológicas que evidencian que la forma de concebir la expectativa de vida quedó obsoleta. Si yo aspiro a jubilarme a los 65 años, ¿qué voy a hacer 30 años más?, y además físicamente en buen estado. En poco tiempo las personas de 80 años van a estar llenas de vida. Tienen una alimentación diferente, una forma de entender el mundo diferente. Precisamente es la innovación lo que nos va a dar las respuestas a todo.

-¿Cómo ve el futuro de Uruguay?

-Uruguay es uno de los países de América Latina con mejor índice de desarrollo humano. Tiene un ingreso per cápita de más de 15 mil dólares al año por persona. Disfruta de una posición positiva. Sin embargo, voy a decir esto con mucha reserva y respeto, Uruguay tiene que definir cuál va a ser su apuesta estratégica. Chile ya la hizo, que es ser el centro financiero de América del Sur. Hay compañías del Brasil y de Argentina que son el centro de desarrollo de software. Entonces yo creo que el plan nacional de desarrollo para el Uruguay tiene que ser algo fundamental para la innovación y las apuestas estratégicas, y por favor viendo a Uruguay desde América Latina para el mundo, no viendo a Uruguay hacia adentro.

Entrevista publicada en julio de 2012