El caso Verdeagua, elaborado por docentes de la Universidad ORT Uruguay, fue publicado por Harvard Business Publishing.
Verdeagua es una empresa dedicada a la producción de vegetales por medio de hidroponía. En 15 años de vida acumuló éxitos en captación de mercado, mejoras productivas y resultados financieros. Sin embargo, a fines del año 2017 llegó a su tope de productividad. Ante esto, sus dueños comenzaron a buscar un inversor.
El caso elaborado por Enrique Kramer (MBA, coordinador académico de la Licenciatura en Gerencia y Administración y catedrático de Dirección Estratégica) y Luis Silva Domingo (coordinador académico de innovación y proyectos especiales) se centra en los desafíos de los fundadores de Verdeagua para conseguir un inversor dispuesto a apostar por su empresa.
El caso presenta al empresario Jorge Ariel Fernández, quien ve como una oportunidad invertir en Verdeagua, pero se enfrenta a la disyuntiva de si debe o no evaluar a esta empresa como lo hace con las demás.
Una nueva economía
Verdeagua tiene una filosofía organizacional particular. Pertenece al Sistema B, lo que implica un particular cuidado por los diferentes grupos de interés vinculados a la organización. Las empresas de Sistema B buscan una nueva economía enfocada en las necesidades colectivas. Son responsables frente a los accionistas, la comunidad y el medio ambiente.
“Verdeagua plantea una problemática que hace a la esencia de la existencia del Sistema B”, según Silva Domingo. Sin embargo, pertenecer a este sistema no es la única característica que distingue a esta empresa.
La tecnología de producción de vegetales que utiliza es la de hidroponía, que consiste en utilizar soluciones acuosas en vez de suelo agrícola. Al evitar el uso de tierra fértil, el impacto ambiental es sustancialmente menor (se evita la erosión de la tierra y se consume menos agua por planta, ya que cuando el agua se usa en tierra tiende a evaporarse y perder nutrientes) y las condiciones de trabajo del personal cambian drásticamente para mejor (se trabaja sobre pupitres y no sobre el piso, y hay trabajo todo el año y no por estaciones, entre otras características).
El salto de fe
Según Kramer, Verdeagua hizo un “salto de fe”. Pasó de tener cinco invernaderos precarios a realizar una inversión de cerca de medio millón de dólares y contar con “un gran invernadero”. Para realizar esta inversión, pidió un préstamo hipotecario bancario a 10 años. Este préstamo, sumado a un cambio en la normativa impositiva que significó reducir los ingresos, planteó fuertes demandas al flujo de fondos de la empresa y llevó a los fundadores a buscar un inversor.
Además, los dueños de Verdeagua veían que el mercado local ofrecía grandes oportunidades de crecimiento y no tenían claro cómo lograrlo. Una alternativa era enfocarse en otras cadenas de supermercados aparte de Tienda Inglesa, su principal cliente.
El problema era que esta cadena les exigía exclusividad, lo que a Verdeagua le generaba una fuerte dependencia y limitaba sus oportunidades de crecimiento. En ese sentido, el caso plantea la pregunta de si valdría la pena seguir con Tienda Inglesa o sería más conveniente apuntar a otros clientes y correr el riesgo de perder al más importante.
El caso está dirigido a estudiantes, tanto de postgrados en dirección de empresas como de cursos avanzados de licenciaturas vinculadas con la gerencia. Lo que sucede con Tienda Inglesa es uno de los ejemplos de las preguntas que quedan abiertas para que los estudiantes respondan. Como explican Kramer y Silva Domingo, no es el objetivo de los casos dar una solución sino plantear situaciones para posibilitar el debate.
En cuanto a la organización de Verdeagua, si bien está claro quiénes son los propietarios y líderes de la empresa, toda la información de esta se comparte con todo el personal. Hay una visión distinta de cómo gestionar, donde se valora la transparencia y se transmite que todos aportan y deben ser retribuidos de la mejor forma posible: no solo con dinero sino con oportunidades de desarrollo. Los dueños están convencidos de que el éxito comercial se debe al compromiso de todos los colaboradores del equipo.
Una verdadera convicción
Juan Herrera y Sebastián Figuerón, los fundadores de Verdeagua, se caracterizan por su “pasión, compromiso, dedicación absoluta, convicción de su visión y su filosofía”. Así los describe Silva Domingo y agrega que “no se quedan en el discurso, efectivamente son los primeros en implementar lo que creen”.
Kramer y Silva Domingo plantean si la forma de gestión de Verdeagua es escalable o si solo se sostiene porque los dueños están vinculados con cada uno de los colaboradores que hoy trabajan en la empresa.
El equipo de Verdeagua estaba compuesto por unas 20 personas y “muy rara vez las decisiones venían de arriba”, explica Kramer. Por ejemplo, Tienda Inglesa les dio la oportunidad de vender más a cambio de entregar pedidos los lunes de mañana, lo que implicaba recoger las verduras el domingo. La comunidad aceptó la oferta y se organizó por turnos para trabajar esos días. Kramer dice que es probable que, en otra empresa, donde la orden hubiera venido de la gerencia, los empleados hubieran puesto reparos en asistir al trabajo un día de descanso.
Para Kramer, Verdeagua ha vivido un “salto cuántico” y “todo el modelo de negocios puede empezar a hacer ruido porque está siendo tensionado y se puede romper”. Es decir, lo que funciona para una comunidad de 20 personas podría no funcionar para una de 80 o 120.