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“La mayor motivación es crecer, aprender y participar de proyectos más tentadores y desafiantes”, dijo el Ing. Roberto Rosenblatt, MBA, durante la videoconferencia “Internacionalización de las empresas uruguayas”.
El evento, organizado por la Escuela de Postgrados de la Facultad de Administración y Ciencias Sociales, se realizó vía Zoom el jueves 3 de setiembre de 2020. Formó parte del Ciclo de Charlas de Management y Negocios de la Universidad ORT Uruguay.
Rosenblatt es Ingeniero Aeronáutico y graduado del Master en Administración de Empresas – MBA de ORT. Se desempeñó como gerente de desarrollo de nuevos productos en Conatel SA y en 1990 –junto al ingeniero Daniel Ascher- fundó Darko Lighting, empresa especialista en el suministro de proyectos de iluminación técnica y sistemas de control, que en 2002 comenzó su internacionalización con la instalación de filiales en Costa Rica, Argentina, España, Colombia y México.
El porqué de la internacionalización y las condiciones mínimas necesarias
Rosenblatt observó la costumbre uruguaya de trabajar únicamente para un mercado limitado, incluso teniendo el know-how necesario para expandirse, y recordó que “Uruguay es un mercado pequeño, de relativamente poco poder adquisitivo”, comparable a la ciudad argentina de Rosario.
Para apostar a la internacionalización es necesario tener la inquietud de buscar mercados convenientes, en los que exista alguna ventaja inicial para comenzar.
“La mayor motivación para no quedarnos sentados en nuestra ciudad es crecer, aprender y participar de proyectos que muchas veces son más tentadores y desafiantes que los que logramos en nuestro país, simplemente por una cuestión de economías”, sostuvo.
El proceso de internacionalización de cualquier empresa implica cumplir con una serie de condiciones necesarias para reducir las probabilidades de fracaso e incrementar las de éxito. “Todo parte de un plan de negocios”, explicó Rosenblatt, para quien es preciso entender todos los elementos que componen el plan y tener claro lo que se quiere que suceda con el proyecto.
Las condiciones mínimas para iniciar la internacionalización son:
- Know-how. Poseer un conocimiento, producto o servicio competitivo, único, de éxito probado en el mercado local y entender qué cosas son transferibles a otros mercados.
- Fuerte voluntad de triunfar y perseverancia. Es importante tener una “mentalidad de no desfallecer ante los problemas que puedan aparecer en el camino”.
- Un equipo apropiado. El equipo debe estar alineado con los objetivos del proyecto y tener las habilidades para responder en las distintas áreas del negocio.
- Capital de trabajo adecuado. Este punto es fundamental para sobrellevar los primeros tiempos de instalación en otro país, en los que seguramente sea complejo obtener clientes.
La elección de los mercados y la conformación de los equipos
Para Rosenblatt existen varios parámetros que deben evaluarse para decidir la dirección del negocio, incluyendo la elección del mercado en el que instalarse. “No tenemos una receta”, aclaró y dijo que para una empresa uruguaya, países como Argentina o Paraguay son la opción más accesible, tanto por cercanía como por el idioma. Este último es un factor que muchas veces lleva a desestimar la elección de Brasil como destino.
Los criterios para seleccionar un mercado son:
- El criterio de cercanía. La cercanía o lejanía de un mercado puede incidir en los costos y los tiempos de la instalación, lo que no significa descartar mercados lejanos. La experiencia de Rosenblatt incluye un intento fallido de ganar una licitación pública en Dublín (Irlanda), lo que lo alentó a seguir probando suerte en otros mercados con éxito.
- La dimensión del mercado. Definir la zona de influencia del proyecto es muy importante. En este punto, Rosenblatt compartió el desarrollo de su negocio en Almería (España) en 2003. “Concentramos esfuerzos en los potenciales clientes de esa zona y no nos diluimos en un área que era imposible de abarcar con nuestra infraestructura”, explicó.
- El estudio de mercado. “No podemos ser ingenuos y porque nos gusta una ciudad irnos y ver qué pasa. Tenemos que entender la mecánica del negocio en esa zona y en función de eso tomar las decisiones que correspondan”.
Existen, asimismo, otros elementos que Rosenblatt considera imprescindibles para un proceso de internacionalización exitoso. Todo equipo necesita un capitán que lidere el proyecto en el exterior durante todas sus fases.
“Esas personas no abundan”, indicó y reveló que muchas veces son los propios empresarios los que cumplen dicho rol, de alta complejidad debido a que no hay lugar para el cansancio, vacaciones o distracciones, y a que representa un desafío de largo aliento.
Otro aspecto es decidir si se contará con socios locales o se contratarán empleados. Rosenblatt considera importante tener un socio local que tenga contactos y conozca las dinámicas regionales, aunque también se puede alentar el crecimiento de los empleados dentro de la empresa. “Es importante tener gente que nos ayude a comunicarnos con el medio local”, dijo acerca de la conformación de los equipos de trabajo.
Asimismo, es recomendable tener un contacto que, además de orientarnos en cuestiones básicas, avale el know-how de la empresa frente a los referentes locales. Rosenblatt comentó que, salvo en Argentina, en el resto de los países en los que su empresa está presente contó con una figura de este tipo.
Además, es vital entender las reglas locales. “Nunca pensemos que las cosas son como en Uruguay. Son completamente distintas; por costumbres, por la participación de los protagonistas locales, por las reglamentaciones, por cómo está distribuido el mercado”, aseguró. “Tenemos que ir muy humildemente a entender ese mercado”.
Principales barreras de la internacionalización y requisitos para el éxito
En todos los mercados existen barreras de entrada, que limitan enormemente las posibilidades de competir. Las principales son:
- Reglamentaciones de importación
- Reglamentaciones de entrada y salida de capitales. “Hay mercados que son muy permeables en la entrada y salida (de capitales) y por tanto son mucho más atractivos para empezar un emprendimiento”, señaló.
- Estructura competitiva. Es preciso definir si la estructura se puede establecer localmente o si es necesario importarla.
- Confiabilidad de los posibles clientes.
- Diferencias con la idiosincrasia local (idiomas, acceso a créditos, dificultades en la contratación del personal apropiado)
Existen además barreras de salida, como la legislación laboral referente a los despidos, el cierre de cuentas bancarias y las reglamentaciones para el cierre de empresas, particularmente complejas cuando hay socios extranjeros involucrados.
Por último, Rosenblatt compartió algunos requisitos para el éxito de un proyecto. En primer lugar, es necesario definir el concepto de éxito. “¿Qué es para nosotros el éxito? ¿Qué expectativas tenemos para nuestro proyecto?”, se preguntó. “Lo primero que tenemos que lograr es tener un balance positivo del flujo de caja”, dijo; posteriormente se puede pasar a otras etapas, de aumento de estructura y alcance.
También es fundamental conocer el mercado y sus costumbres, así como a los competidores, con sus fortalezas y debilidades. “No podemos ser ingenuos con este tipo de cosas”, opinó y recordó que, estadísticamente, nueve de cada diez emprendimientos fracasan. “Tenemos que entender cuáles son nuestros puntos débiles y calibrarlos”.
